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校长必看昂立袁国华:3天修炼成顶级校长

关键字:昂立校区 来源:衡阳昂立教育 时间:1970-01-01

。如果你的企业经常发生一种现象:这个校区去年业绩增长很好,今年却不行了,过了年又增长起来然后又不行了,这说明什么问题?

你的体系无法确保你运营的这家企业处于健康的发展状态,企业的不确定性非常大。不确定性大其实是你的业绩管控能力非常弱,这种是失控的状态,你是被业绩管,不是你在管业绩。

2、我不在校区,能正常运营才是真本事。一个企业非常关键的一点不在于领导者到底有多牛,而是当你不在的时候,你的企业会发生什么。因为只有不断用这种思维方式去思考的时候,你才会不断的给自己做离场测试,才会不断的授权给你的下属让他们真正的有所担当,才会不断思考企业的运营和基础的决策是不是常态化的。

d.时间管理。健康是有健康度的,我们的时间管理上,从人才的健康度、品质健康度、效率健康度,我们可以对一个校区、对一个企业的健康做综合性的评价。

当你一个校区4个cc,一个cc一个月做20万,另外三个cc加起来做15万,你觉得你的校区健康吗?不健康!所谓梯队是什么?最好的梯队应该是一个菱形的结构,最top的销售有那么一两个,top销售一个月做到十万,那大部分的销售平均可以一个月可以做到五万,还有个别新的销售或者比较差的销售一个月做到两三万,这种结构才是一个校区真正应该拥有的合理的结构。

一定要确保中等水平的员工在团队当中是多数,千万不要倒三角型,这种是极不健康的。还有一种情况是都很平,每个人都是五万,这也是有问题的。因为有头部,就会有牵引,就会有榜样的力量。有尾部,你就有淘汰的机会,给团队形成一定的危机感和威慑。有大量的中部,就意味着你有培养的机会,对头部的cc你要把他朝管理的方面去培养,对于中间的cc要帮助他往业绩进一步提高的方向培养。

第二,看品质、口碑指标,客户对你的口碑是你长期发展非常重要的健康度。原来有一个词叫NPS,这是一种衡量品质最好的手段。它是一种基本的算法,用是否愿意推荐他人作为评价维度,0-10分中,只有9分和10分这两个分数是有效的,其他都是无效的。

举例:在餐厅,服务员站你边上说打下分对餐饮的满意度。大家回想,你自己打的满意很多时候是满意吗?打不满意好像也不太好意思,但是如果你真的觉得非常好的时候才会打满意,其他的时候,你应付着。

所以,他对你非常满意就是满意,他对你满意就是一般,他对你一般,其实就是不认可你,他不认可你,就说明你已经很差了。当你这样理解的时候,其实才是你真正的满意度。

这时候的NPS才是真实的。对升学率、进步率、留存率、续报率、冻结率、退费率,这些都是衡量我们品质的硬数据。

第三,效率方面,一定要非常关注。昂立教育不管企业怎样去变革,回到最根本的一点是,就是高效率的企业在淘汰低效率的企业。

所有的产业革命,技术迭代,包括现在的人工智能技术等,都会进一步提升企业效率,也有人说是提升了客户体验。

客户体验是什么?客户体验就是购买率、复购率、转介绍率,昂立校区这些指标上去了,就是资源的转化成本降低、企业的运营效率提高,因此衡量你的企业能不能活到明天,能不能活到后天,或者是能不能在下一个时代活的更好,其实最根本的点就是你的效率。

什么概念?一定要倡导员工人均产值越高,效率越高的思想,公司效率越高,说明你的领导能力越强。

ABC,是一种基础的排序。第一工作内容一定要排序,第二人才要排序。我们前面说了人才组织结构,那么你一梯,二梯,三梯的人员到底什么情况。

第三,你的校区要排序,一星,二星,三星要排序,要有排序的概念。ABC是一个非常重要的思路,不是所有的工作都值得做,不是所有的工作都值得你马上做,也不是所有的工作都值得你花大量的时间去做,一定要分清楚,分好重要程度,分好次序。

第二,PDCA,其实是我们做任何事情要有规划,要有行动,行动完了我们要对结果进行分析,分析完了要制定进一步改进的措施和方案,以便形成新的计划再逐步推进。

我要不断把结果和预期目标进行比对,不断的修正,从而最终达成这个结果。当发现某一项指标不健康的时候,就要去做一个专项来提升这个数据。在做专项提升数据的时候,PDCA是一种最基础的管理思路、手段和工具。

“后天,要幸福”。因为今天我已经活下来了,增长都达标了;明天通过体系的监控,人力、效率的把控能够活的比较健康,那么后天要幸福。幸福的目的是什么?一个是活的久,第二,能够长期持续高速的发展。

第一,志存高远,上下同欲,才能激发团队最大的潜能。什么叫上下同欲?就是你想要做的也是你下属想做的。怎么激发?一定要有共同认可的愿景和使命。

第二,校区与校区之间的竞争,其实是两个体系之间的竞争。学校规模小的时候体会不出来,当你有一定规模量的学校的时候,这种体会就会越来越深刻。我在接手昂立一个事业部的时候,我当时给我们团队讲:没有一流的职能团队,就不可能有一流的XXX。:3天修炼成顶级校长什么意思?就是你的体系能力要强,它是确保你专业水平保持并且持续提升的一个非常基础的手段。

第三,要聚焦在打造核心竞争力。也就是说,你一定要分析清楚你和楼上楼下,隔壁的核心差异到底在什么地方。什么叫核心竞争力?就是别人砸钱,在短时间都无法超越你,这就是核心竞争力。当然我们也不可能领先太多,这个短时间是指三个月到半年的领先时间就已经非常不错了。

在时间管理上,文化、体系的核心竞争力,工具其实就是一个梦,一颗心,一张图,几场仗,这个思想是深受阿里的影响,我非常认同。

第一,文化力,是指你描述的愿景、使命、价值观,哪怕是你要赚钱的目标,和你的员工达成一致的时候,他们内心爆发出来的驱动力比你还强。

有一个非常简单的检验标准,你可以问一下你的员工,每天上班的心情是非常难受?还是非常渴望马上奔到公司来?

如果回答是难受,你也不要太沮丧,这代表着平均水平。但是如果你能做到后者,那你一定会成为一个非常优秀的企业。所以这叫上下同欲,你的愿景、使命、价值观能够驱动你的员工,这点非常重要。

第一,创新。你要形成新的打法和新的套路。看一个企业,评价它的运营水平,你只需要参加一次它的月度会议就清楚了。一个真正优秀的企业,一定有很多自己的感悟和想法,形成自己特有的办法和能力,这一点非常重要。而一个平庸的企业,你听完半天跟你在任何一个学校听到的都差不多,那这个企业是没戏的,它没有机会脱颖而出。

第二,沉淀。企业不要在低层次上重复。比如你今天听他一个会议,过了一个月,过了三个月回来再听他的会还是这个水平,说明他的领导没有反思,说明这个队伍没有进化能力,这是非常恐怖的。

第三,迭代。大家认为,雷军讲的互联网七个字,其中一个是快。快是讲的什么?表面上是动作快,其实本质上是迭代,也就是进化速度要快。一件事情昨天是这么做的,如果你今天还想这么做,明天还打算这么做,你这个员工是没有希望的;那么对于一个企业来说,你这个企业也是没有机会的。

换句话说,我们每一次做同样一件事的时候,你要经常去想我怎么样可以做的更好,校长必看昂立袁国华:3天修炼成顶级校长你一定不要认为现在是最好的,现在永远不可能是最好的,一定有改进方法。当你的团队整体形成这样一种思维时,你的企业的进化一定是可期待的。

之前我们做很多大型的会销或者展会活动的时候,我就一直跟我们的团队讲,每一次做完会议现场当天第二天一定要把总结报告写出来,我们做的好的在什么地方,校长必看昂立袁国华做的差的地方在什么,改进的地方是什么。在同样下一次举办这样大会的时候,一定要告诉我比上一届的创新点,我上一年出现的这些问题,今年的解决方案是什么,大家一定要讲清楚,这叫迭代,叫进化。

培训行业为什么进化速度慢?因为春夏秋冬一年四季过完了以后才能完成一个周期,同学高三了,我一定要把他培训完一年才能知道结果,第二年才可以调整高三的教学方案,教学大纲。所以我们的进化速度是相对慢的,但是如果我是一个快消品,我一个月要出几次货,完成每一个工艺流程的迭代,这样的企业,进化速度就可以是快的。

所以,我们要怎么样在慢节奏的教育培训行业形成一个快节奏的迭代水平,这是非常重要的。你今年暑期是用的这个打法,明年呢?怎么样确保我30%以上的增长呢?没有思路就没有出路,所以你先有想法,后面才会有做法。所以要沉淀。

第三,迭代,持续优化。这是我认为非常重要的创新、沉淀、迭代,这样才能持续突破,持续成长。

从人才体系来看,你要为人才培养、储备。比如说我们的飞鹰计划、接班人计划。你要上升必须要培养出人才来,如果下面没有人接替你,你永远无法升职。对管理者来说,培养接班人也是基础工作的一部分。

教育培训行业是一种产品交付性行业,或者我们称之为结果担保型行业,你要把你的产品能力作为你的核心竞争力去持续打造。你的比较优势,你的差异性,你的特色需要强化。

一张图,就是我们所谓的打法和地图。比如说暑假我们怎么做,我所有的员工是不是都清楚,路径是不是都一致?

几场仗,对于我们教培行业来说通常有几大战役:暑期战役、寒假战役、春季战役、秋季战役、中高考冲刺战役等等。

提振团队信心,最好的团建就是打胜仗,其次才是吃喝玩乐。所以当团队打完胜仗以后的这种信心,这种力量、这种喜悦、这种革命友谊是任何时候无法替代的。

对于管理者来说,其实他的今天、明天、后天是三个层次,是指对管理、运作、把控的理解。

当我们审视我们自己处于哪个阶段的时候,你只需要想一想你花了多少时间去签单,

你管都不用管,他们自己就会形成培训、迭代,然后持续保持你的营销能力,处于一个健康,提升的水平,那就说明你已经到了高级阶段了,因为你不用再为这个企业最底层的最基层的能力去劳作了。


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